首届“保险圆桌论坛”

　　1992年，保险营销员模式由友邦保险正式引入中国市场以来，得到了众多保险公司的一致推崇，取得显著成就，并推动我国寿险业快速、迅猛、甚至超常的发展。

　　而今，由于保险市场尚待完善，市场主体的不断激增，引发市场竞争在短时间内迅速升级，加上保险公司自身经营不够规范，以及保险营销员模式自身的不足，呈现出越来越多的问题：新保险营销员的增员陷入困境、老保险营销员却跳槽频繁，以及挥之不去的诚信问题，不但给公司经营带来诸多困扰，也使整个保险行业受到了不同程度的伤害。

　　一场关于寿险营销体制的转型，已在不知不觉中，成为一种必然趋势：中国人寿的“金鼎工程”，平安人寿实施ＦＮＡ计划，两家老牌公司不约而同地力推“IQA认证”；太平人寿打造“三高团队”、中美大都会启动“西点计划”、海康保险培养“黄埔一期”，走精英路线的尝试给保险业引领了新的方向；还有恒安标准采用的“员工制”等等。

　　公司不遗余力地创新营销体制，却依然遇到重重阻力，问题究竟出在哪里？精英制、员工制、专业代理公司等等花样翻新的营销模式能否解决个人营销体制的深层矛盾？保险公司个人营销的主流地位是否会在未来的某个时间点被其他多元行销手段所替代？未来的市场将呈现怎样的营销局面？首届“保险圆桌论坛”诚邀业界嘉宾共同探讨“寿险营销体制转型”中的种种思考。

　　保险营销员营销模式：仍是主流

　　《21世纪》：1992年，寿险营销制度被引入后，开始在我国大行其道，虽然促进了我国寿险业的大发展，却也引发不少诟病，究竟应该如何评价这一营销模式？

　　姚庆海（中国保监会中介监管部制度处处长）：1994年、1995年以后，中国人寿、平安人寿等各家公司开始启用这种营销模式，于是这种模式也逐渐成为中国保险业寿险服务的主要模式。应该说是它改变了中国保险业的市场格局，使寿险业由1992年之前在总保费收入中占比不到20％，迅速发展到目前的80％左右。寿险业快速发展，寿险服务渗透到社会的各个领域，保险业的覆盖面不断扩大，保险在社会中的作用不断提高，寿险营销员、寿险营销队伍、寿险营销制度功不可没。

　　徐水俊（友邦保险北京分公司总经理）：保险是金融服务业，“服务”二字就要有创新、要主动、要积极。保险是无形的产品，必须通过营销员来服务，面对面的说明，客户才会感到需要保险。所以，营销员需要主动拜访客户。在客户有问题的时候，营销员主动给他提供更好的服务，让客户买了保单觉得很安心，一通电话服务就来。

　　营销员的成长要比很多人成长快。他天天就像磨刀子，每天都要面对困难和挫折，每天都在学习和成长，所以他的进步也会帮助客户进步。营销员认识的人很多，有各种各样的关系，他可以把这些关系组合起来服务他的客户，让客户更满意，客户因为认识他而更有保障，而生活更好，而事业更发达。客户愿意把他介绍给别人，这样慢慢的让营销员生根，我个人认为这个叫做“成长”。营销员真正成长了，事业建立起来了，他不断有业绩，公司的业务也就发展下去了。

　　姚庆海：然而2002年以后，随着新兴的投连产品、分红产品推出市场，营销队伍中有一部分人对产品理解不太到位，存在误导。从这个时候起，业内外对我们这支队伍提出了质疑，我们的队伍增员也出现困境。2004年第一季度的保险营销队伍是149万，第二、三季度持续下滑，到2004年底下滑的势头才止稳。

　　但2004年第四季度开始到2005年，寿险营销体制依然处于低谷，各个公司增员相对困难，从业人员的荣誉感和自信心受到了各方面的冲击，一些长期从事寿险营销服务的人员也在徘徊、怀疑，很多辛苦培养出来的骨干流失了，一些有才华的人不愿意进这个行业。2004年的寿险营销制度经历了严峻的考验。

　　徐水俊： 中国大部分是产品导向，而不是推销导向，所谓的产品导向就是用产品来吸引人，用分红数字、用投资收益吸引人。其实这不是卖保险的本质，保险公司应该以保障吸引人，才能发挥它在金融机构里应有的作用。但是保障是无形的，需要优秀、专业的保险营销员来做，那么目前在做不到的情况下，就是要用产品吸引。所以，我们一直强调产品要创新。我个人觉得产品创新是很重要，但是营销员能够提供好的保险服务更重要。

　　中国保险发展时间不长，市场又特别大，所以初期大家都在做发展，不断的去扩充分公司、营销服务部，扩充营销员队伍，有人就有生意，大家都很好。但他的素质、平均产能、专业可能没有进步，只是因为量变大了，业绩才好的。所以，初期那是发展不是成长，成长是纵向的，表现为产能提高、市场扩大、服务更精致。

　　兰亚东（中国人寿个险销售部总经理）：过去的十多年来这个模式确实留有争议，但是，我们应该站在整个社会发展、行业发展的角度来看，我很欣慰地看到目前保险业没有出现大额挪用保费的情况,也没有出现严重的客户价值的损失。

　　姚庆海：保险业监管是非常严格的。随着《保险营销员制度》的出台，我们将计划对“保险营销员监管信息系统”公诸大众，将监管信息变成公共信息，使监管社会化、透明化。这样一来，我们的寿险营销队伍将以提供高质量和服务为目标，使得整个营销队伍更加规范、健康的发展。

　　兰亚东：每个公司都在发展过程中考虑风险控制。比如，我所在的这个业务部门，从总部到营业单位，有一支专门的业务督察队伍，就是进行销售行为的日常风险管控。

　　我们再看这个行业存在的问题，比方说误导。我们从公司运营的层面看，这个渠道放在一个公司里面，受公司的经营理念和策略直接影响。如果一个公司把一个不正确的产品，在不合适的时间，交给了这支队伍去销售，你说是公司策略问题，还是这个模式本身的问题？我们应该客观的分析这些表象问题下深层次的原因，我并不认为所有的问题都是这个制度本身引发的。

　　徐水俊：我对营销员制度非常有信心，我们（友邦保险）在世界各国有非常好的经验，也创造了很多的内涵价值。保监会在前一段时间办的培训里面也提到了，就是营销员产生的保费收入占40％的份额，但是寿险业90％的内涵价值都来自于此。

　　精英制：“田忌赛马”的策略

　　《21世纪》：太平人寿和中美大都会是中外资寿险公司中，走精英制路线的典型代表，请两位分别谈谈贵公司对精英制的理解？

　　于恩琳（中美大都会首席市场行销运营官）：其实精英模式也是刚才大家谈的营销员的一种，它跟营销员的作业模式和初衷是很类似的，只是在某些地方有点差别，比如说专业、专职、双轨制等。通过这些要求，我们的服务品质会有所提升，但本质上还是营销员制度，核心精神还是维持营销的本质，希望营销员能够做一些开创性的工作。

　　所以，精英代理在现在的市场，尤其是主流城市的发展很好。只不过我们在建立和操作这些模型的过程中，还需要一些时间把这个模式进行完善。

　　沈漪（太平人寿个人业务部副总经理）：精英制也好，还是对应的人海战术，我觉得这个是现有模式下的两种操作方式。我不认为哪个更优哪个更劣，每一种策略都有自己操作的方式，每个公司选择策略的时候都是根据他公司的资源、能力、文化，以及对市场的判断。

　　太平人寿进入这个市场是2002年，那个时候市场和上世纪90年代不一样，我们增员更加困难，客户更加挑剔，而且我们面对了一些诚信的危机。当时如果我们做大规模市场扩张的话，我们无法跟老公司竞争。所以，我们提出了高素质、高品质、高绩效的“三高”战略，主导思想是领先半步，因为半步的领先就会带来巨大的竞争优势。

　　《21世纪》：你们各有怎样的业绩要求？

　　于恩琳：我们的业绩要求从我们完成对新人第一个月训练之后，进入第二个月市场操作开始，就有对业绩的要求，但是一个渐增的方式，到第四或第五个月时才会达到100％要求。

　　沈漪：我们这个三高也会有一些指标的要求，比如说要求我们保险营销员队伍100％持证；团队活动率必须达到85％；人均保费4000元。我们对三级机构，对分公司都有第一年、第二年、第三年的业绩规划。这样就把“三高”的口号变成的具体的衡量标准。

　　我们采取类似于沃尔玛的策略，沃尔玛一般开业不会在大城市做，先在中等城市获得最大的占有量，把所有竞争对手打出市场。现在我们的做法就是把重点的精力、人力，投入到二线市场，比如江苏、山东。这些市场竞争刚刚开始，不像北京、上海那么激烈，但市场容量很大，环境也很好，这一策略就像“田忌赛马”。防守总比进攻容易一些，我们毕竟是小公司，规模有限，就根据拥有资源的现状采取这个策略。

　　《21世纪》：通常走精英路线的公司都要为营销员提供基本的薪资支持，无形中增加了公司经营的成本，据说中美大都会在成本控制上有一些自己的方法？

　　于恩琳：对于新人进来，我们虽然不提供职员制，但在第一年，我们会提供财务补助。对于这个财务补助，增员他的主管会有一个成本分摊机制，如果他中途离开了，他的主管要同公司一起负担他的财务补助。

　　《21世纪》：据说，公司发放财务补助和绩效工资这两块是从高原则，哪个高发哪项，并不累加，是这样吗？

　　于恩琳：初期我们从保障的角度，从提供财务补助的安全管理来说，确实是这样做的，我们在别的国家运作也是相同的模式，但后来比较大的争议是，在营销员没有达到保障收入的前提下，他的业绩做多一点，或者做少一点，他领到的薪金是相同的，会造成不同工但同酬的现象。所以，我们从今年初把提供财务补助方式改成外加的方式，就是除了正常收入都给之外，一个新人进来，我们初期提供的是额外的财务补助，让新人在收入方面尽量平稳。

　　兰亚东：这几年我在想什么是精英制，是不是高学历、高素质、高产能就是呢？客户高度认可，他把这个行业作为终身职业，他服务几千名客户，客户以他为荣，他以客户为荣，可是他十年前进入这个行业，他只接受了基本的专科教育，我不知道他是不是精英，这样的人在这140万人当中非常多。

　　再一个，在我们80％的农村地区，中国保险业要不要为他们服务。在三类城市以下的县城、乡村、乡镇，如果我们用现在所谓的高素质或者是精英，能不能去覆盖更多的中国人？所以，我觉得我们今天探讨的这个精英制或者员工制的模式，可能在城市、在局部地区有价值，但到中国更广泛的地区，还应该探讨其他的方式，来覆盖更多的细分市场。

　　于恩琳：我们内部对精英制的定义是，这个渠道能够提供给客户真正最大的附加价值。客户对保险有三个需求，死亡保障、医疗、退休理财。在国外的情况来看，医疗和退休理财，基本上未来银行保险甚至邮局都能够提供这些商品，而他们渠道的成本比我们更低廉。所以，我们公司定义所谓的精英就是真正帮助客户把保障的需求满足，这是一个核心。此外，我们不管北京或者重庆，件均保费都可以做到接近30万的水准，这个是我们自己对精英的定义。

　　沈漪：我们是这样定义的：高素质是一个基础；高品质是一个过程，包括服务品质和业务品质；高绩效是一个结果，没有高绩效就不存在高素质和高品质，所以最终是归纳为高绩效。

　　另外我们从来不把高素质等同于高学历，也绝对不把这个定义为甄选的决定性条件，只是高学历成为高素质的概率更大一些。甄选过程中，最重要的一个品质就是这个人有没有意愿去见客户，愿意去做保险，在这个基础上再看他的人脉、学历、能力等等。一个人学历再高，他是一个博士后，如果他不愿意谈保险，或者厌恶保险，甚至他来这个行业另有目的，比如说他三个月以后出国，这三个月没事做，就到保险公司去听课，还有底薪，他肯定是不合适的。

　　《21世纪》：高素质人的心态也会很高，但是保险服务更多的是低姿态的，更多的是为对方着想，怎么贯彻这种服务理念？

　　沈漪：我觉得这主要是观念的问题，真正了解保险意义和功用的人，他不会把销售当做求人的事情，而且他认为他做的是很高尚的事情，是很平等的跟客户对话，很有尊严的对话，我觉得越是高素质就越应该有这个心态，如果不具备的话，他就不是高素质。

　　员工制：我们并不另类

　　《21世纪》：2003年，恒安标准斥资13亿元进入中国市场，在国内首推员工制营销模式，在天津、青岛成功开展业务后，于今年3月携员工制再度进驻北京市场。6月2日，北京分公司正式签约了首批14名员工制的个险营销员，下面就请恒安标准的两位嘉宾谈谈您对员工制的认识吧。

　　袁文革（恒安标准市场部总经理）：我们尝试员工制并不是一个另类，大公司、老公司已经立业成家了，有足够的经验来影响整个行业发展。但是，我们作为一个新公司，2003年才进入这个行业，市场环境更加困难，招聘一个优秀的销售员工非常困难。既不能到同业大规模的挖角，又要建立自己的队伍，这肯定是一个漫长的过程。

　　我们做员工制的尝试花了很长的时间，付出很大的代价，代价就是慢。但新公司一定要有自己的策略。我们想通过我们的体制，在新人进来的头六个月时候，在他最困难的时候给他支持，让优秀的人不会急功近利的考虑生活的问题，让他能有一个平和的心态不断的积累自己的知识、客户和经验，从而能够更大的机会在这个行业里面留下来。

　　张见（恒安标准北京分公司总经理）：员工制也是在大营销模式下对某些制度的完善和调整。员工制在管理层面给我们提供了一些方便，员工有更高的职业安全感和归属感。过去一些管理销售队伍的人反映，除了利益的激励外，他们缺乏组织内部的权威性。而我们这种制度恰恰让这些管理经理有了一种行政上的，或者是有更多的影响力来要求和管理他的下属，使得团队对很多政策的执行更加有效，而过去的制度，在这方面是没有的。

　　在激励性上，员工制和保险营销员制度是一样的，他们的销售业绩，职业发展，完全与他们的业绩挂钩，我们在基本的福利和工资基础上提供佣金。我们是把保险营销员制和员工制好的方面结合起来，将管理精细化，让管理能在队伍最前端的行为上得到体现。

　　所以，员工制也好，保险营销员制也好，最终要在这个市场上取胜，还是靠跟市场、客户预期相匹配的一群高素质的专业人员，我们只不过是用完善的制度培养这批人，让他们更符合客户的预期，最后通过他们的专业化和职业化的服务来赢得市场。

　　《21世纪》：请问员工制设计的思想是为了解决哪些问题？是解决流失率高的问题、素质的问题、招募甄选的问题，还是解决社会保障问题？

　　张见：很多因素导致我们在增员上很难，在这种情况下，我们就要思考如何把一个工作机会推销给这些优秀的销售人员，我们怎么吸引他。我们实际上是希望通过员工制的引入，很好地从归属感、职业安全感、社会认同感来增加寿险行业的营销模式对择业人员的吸引。

　　之后，我们还有一套系统，比如培训、薪酬管理、销售流程。通过这个，使大家感受到他很专业，客户也觉得他不仅仅是卖保险，而是一个专业的顾问，他会赢得客户的尊重，他的平台也提高了。所以，我们这个制度仅仅是提供一点底薪和社保，这个不是我们最终的目的，我们最终的目的是解决增员的问题。

　　徐水俊：我有一个担心，我们用找职员的方法找营销员，可能会到找很像职员的营销员，如果我们找事业家的心态找营销员，可能我们比较容易找到像事业家的营销员。

　　另外，员工制也是培养公司的营销员，我们要知道营销员的想法是什么。新进来的人希望保障、底薪、四险一金，有教育训练，最好不用出去展业。但是当他在市场上历练一段时间以后，做得很好了，他就要求更高的佣金和报酬。但公司成本就是这么多，拿出底薪了，做奖金的自然会少，那么有另一家公司来了，对这个营销员说，你的佣金是20％，我30％，他奖金三千，我五千。那时公司就会遇到员工被挖的问题，所以我觉得这个也必须防范。

　　张见：确实有这个问题，还有很多隐性的东西，比如说社保，这个占北京人收入的40％以上，这个公司已经实际支出了，可是他还拿不到。如果他业绩做得很好的时候，他不用拿基本工资就可以拿到很多钱的时候，这也是一个机会成本。我们现在的方案是，佣金是25％的话，我们会对达到不同成绩的人乘以不同的系数，使其与同业之间保持相当的水平。

　　前期是投入，我们希望后期有回报之后，把这个成本弥补回来，所以我们希望流失率不要太高，流失率一旦高，就是很大的问题。再者，因为底薪是不变的，业务量越大底薪成本就会越小，所以我们要控制成本，第一是要提高他的留存率，第二是要提高他的成长性。

　　寿险营销体制何去何从？

　　《21世纪》：个人营销制度发展至今，虽然只有短短一二十年的时间，却已经经历了起步、发展、飞跃和低谷，目前已经进入了转型阶段，精英制、员工制的推陈出新向原有个人营销模式提出挑战的同时，自身也面临着进一步探索和完善的压力，未来的市场将呈现怎样的营销局面？

　　姚庆海：2004年，我们制定了一套方案，一共给个人营销制度提供了四种发展方向：一是完善现行的保险营销制度；二是将个人营销制转变成员工制；第三条路是可以将营销员分流到专署代理公司或独立代理公司作为它的员工；最后一条，是如果保险营销员愿意的话，我们愿意帮助营销员注册为独立的个人保险营销员。

　　兰亚东：近年来，大家都在研究和讨论各种模式，我想通过模型进行讨论和思考，无论是精英制还是员工制，大概有四个条件。

　　第一，一定有一个投入产出的模型，在这个模型里可能有几个关键指标是决定这个模型成败的因素，其中一个就是流失率的假设，对销售队伍在六个月、十三个月、二十五个月流失率的假设，这个假设非常重要。这个模型与公司背后股东的耐心也有直接关系，比如说他的模型可能是三年可以持平，五年可以盈利的模型。

　　第二，在两到三年的时间内，必须有一个市场目标，因为市场的耐心是非常有限的。

　　第三点，就是要拥有一批真正有前瞻性、有市场操作能力、具备管理高素质团队的管理层。这个管理层是市场运营层面的，是要攻城拔寨带兵打仗的，而且要有一批这样的人才，少了还不行。

　　第四个，就是要靠经验把合适的人选出来，或是用甄选系统把人选出来，然后千方百计让他留下。第四个层面的问题，我认为不是问题，但是前三个因素直接影响第四个因素操作的效果。

　　这四个条件如果基本具备，投资者又有足够耐心的话，我相信这两种创新未来会很好。但我仍然认为在未来可见的五到十年，现有的保险营销员模式仍然是主流模式。新兴的任何一个探索的方式，在局部，在某些区域市场可能会形成效益，形成规模，包括其他的新兴的销售渠道，可能会对这个渠道的完善起到刺激的作用，但是不会击败。

　　徐水俊：友邦在亚太地区有75年的经验，在很多国家各种模式都在尝试，很成熟的国家，像韩国、日本，可以用邮件直销、媒体行销、网络行销，生意做得很好，因为大家都了解保险，知道保险是生活必需品，每个人都有自己的保单。所以，保险营销员不显得那么重要。像香港、台湾、新加坡，又是另外层次的市场，营销员已经提升到除了卖保险，还做理财顾问、理财服务。在中国，处于发展的初期，透过营销员销售及推广保险更显任重道远。

　　姚庆海：保险营销制度这个平台，给保险业的发展创造了广阔的发展空间，这种平台不是一种独一的模式，他可以多样化选择，可以气象万千、百舸争流。保险业就是需要不同市场定位，不同企业文化，不同服务，根据不同的企业的定位来展现多样性的发展模式。我感觉保险业的生态应该是和谐的生态，并且和而不同。

　　我国的寿险市场非常巨大，有广阔的农村市场、日益增长的中产阶级阶层和大都市这种高速增长的城市文化。在这种环境下，各个公司都有其发展的选择，每个市场主体需要的就是尊重自己的选择，自主决策、自主承担责任。允许他在选择过程中有一些决策的失误，但是要很快学会自我调整。

　　目前在2006年一季度，保险营销员已经回到了人数的高点，已经是149万以上了。人数在回归，这个队伍的凝聚力、信誉、人气在提升，社会认可的程度也在提升。所以，如果说转型的话，也是在走向更好的形态，在日趋完善。

　　但是，保险营销制度目前还在完善的过程中，所以，各家公司的探索都是非常珍贵和难得的，每一家都有它的优点、优势和可取之处，也都有它存在的合理性。所以，作为监管机关，我们就是要鼓励创新，鼓励诚信优质服务，为创新服务，为提升我们的素质，为改进保险业的形象创造更好的条件。